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의사결정의 함정

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괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널

책속의 팁

119P_3장 의사결정의 15가지 함정 I

코끼리의 함정은 개별적인 관점들의 차이가 미미한데도 이것들을 서로 인정하고 싶어할 때 생겨난다. 어떤 의사결정 방식도 정확한 결과를 제공해주지는 않는다는 사실을 인식해야 한다. 그러므로 아주 사소한 차이들을 고려하는 것은 아무 의미가 없다. 그 대신 당신은 비슷한 관점들을 각각 하나의 상위개념 아래에 통합시켜야 한다. 이것은 계속해서 작업하는 것을 줄여주는 의미도 있다. 모든 개별적인 기준은 소모적일 뿐이다.

책속의 사례1

140P_3장 의사결정의 15가지 함정 I

가장자리의 함정은 의사결정을 내리는 문제에만 도사리고 있는 것이 아니라, 우리가 어떤 관점을 평가해야 하는 곳이라면 어디에나 있다. 특히 그것은 인사평가를 하는 데 큰 선풍을 일으켰다. 바로 성과급 제도나 엄격한 ‘업오어아웃’(up-or-out: 일정 연한 내에 승진하든지 아니면 그 기업에서 떠나야 한다는 일부 기업들의 불문율) 규정을 두고 있는 기업들은 이런 도전을 받아들여서 잘 해결하고 싶어했다. 그러므로 많은 기업들은 직원들 가운데 일정한 퍼센트는 특히 낮은 등급으로, 또 약간의 퍼센트는 특별히 좋은 등급으로 나눠 놓도록 기준을 사전에 세워놓았다. 그 결과 거기에서 부득이 대단히 부당한 일들이 발생했다.

책속의 사례2

305P_8장 방법인가 방법이 아닌가?

관리자가 10년 동안 직장에서 근무해왔다고 한번 상상해보자. 처음 몇 년 동안 그는 사소한 일에 대해서만 의사결정이 허용되었다. 그러나 지난 5년 전부터 그에게 더 많은 일을 믿고 맡기면서 그는 더 큰 일들에 대해서도 함께 의사결정을 내리도록 허락받고 있다. 다시 말해 그는 직장 생활을 해오는 동안에 아마 잘 기록된 의사결정을 내린 것이 다섯 번쯤 될 것이며, 추측건대 한번도 기록한 적이 없고 그래서 아무것도 배울 수 없었던 의사결정을 ‘맹목적’으로 내린 것은 아마 2만 번도 넘을 것이다.

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